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深圳勞務公司:員工保留計劃
發布日期:2018/10/17 1:46:38

要想保持老員工的工作熱情,而且實施必要的保留計劃,讓他們在公司內部持續發揮出自己的聰明才智,是很多公司發展到一定程度后都會考慮的人才發展問題。對公司而言,要想讓老員工保持足夠的職位競爭力,一般為兩種方式:一種工作豐富化;一種是工作擴大化。


通常,我們所說的職位晉升,就是工作擴大化的一種“縱向工作裝載”。因此,我們可以發現,并不是一談到人才發展、談到人才保留,就只有晉升這一條路可選。而大多數公司由于種種原因,對于人才發展的觀念還是停留在升職加薪這個基礎層面,導致了一旦員工無法獲得晉升或加薪后,就把離職原因歸咎為組織架構、薪酬體系等問題。結果是很多小公司卻學起了大公司的那套管理體系,反而增加了管理難度和管理成本,喪失了小公司本應具有的管理靈活性。


實際上,如果從人才發展這個層面去考慮,并不一定需要去刻意模仿大公司的管理方式,小公司有小公司的管理優勢,因司制宜的采用一些符合公司戰略和發展階段的管理措施,一樣可以達到理想的管理效果,在建立雙通道發展體系之前,不妨先花點時間,建立任職資格體系,把基礎夯實。


對任職資格體系概念的再認知


這里所說的“任職資格”是指為了保證工作目標的實現,任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求,常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。它不是對職位任職要求的簡單描繪;也不是職稱管理,不是年功特征;更不是職級的提高和職務的晉升。 而是特定的工作領域內,根據任職標準,對工作人員工作活動能力的證明。任職資格體系的建立是對員工勝任崗位要求的綜合標準,在招聘選拔、人才發展、績效考評、薪酬設計等多個方面均可得到運用。


我們發現,許多公司的組織結構和薪酬體系是緊密相連的。毫無疑問,在一個組織森嚴的公司里面,當員工的薪酬是和職位高低聯系在一起,而不是與工作貢獻相聯系時,員工就會想盡一切辦法提升自己的職位,而不去考慮自己是否能勝任這個崗位。一般企業提拔干部的方式有三種,一是憑能力,然而一個人有能力,但在工作中不能有相應的行為表現,對組織不能有貢獻,充其量是個擺設;二是看業績,業績是短期的、片面的,這種方法往往把優秀的業務專家變成平庸的經理,類似的例子實在不勝枚舉;三是憑資歷,拍腦袋。但是,初創型公司發展到一定階段以后,就容易出現人浮于事的局面,尤其是一些公司創立之初就入職的老員工,更是占著公司高管的位置,卻躺在功勞簿上出工不出力,老板礙于情面,不愿得罪他們,而后面的員工則沒有了升職空間,形成核心員工離職率低,中基層員工離職率高的局面。


要想解決這種局面,并不是設計一個職業發展雙通道就能解決的,因為老員工不一定愿意別人與他們平起平坐,可以試想,簡單粗暴的推進雙通道的時候阻力是很大的。所以,推行任職資格,更有利于重新明確崗位職責,重新明確勝任條件,優勝劣汰,激發老員工的工作動力。從稱職勝任角度出發,對員工能力進行分等分級,以任職資格標準體系規范員工的培養和選拔,建立員工職業發展通道,牽引員工不斷學習,同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。


任職資格的核心理念


一、以業務為導向,圍繞工作職責展開。任職資格標準中的標準,都需要源自公司對某職位的崗位定位和崗位目標有關,并緊密與其工作特征相關,能明顯區別崗位與崗位之間的職責差別。崗位標準不能是空洞的,必須要以支撐公司戰略發展和業務目標實現為根本出發點,其管理、評價、提升均要以實際需要為依據。


二、員工行為管理和能力管理相結合。我們一直說“知能行”要合一,即表示知道不一定具備能力,具備能力不一定能有行為表現,而績效往往就是根據員工的行為表現來進行判斷的。因此,通常情況下,優秀的知識、優秀的能力、優秀的行為三者合一,加上積極的意愿和態度,才是員工高績效的保證,并且關注到員工高績效的持續、穩定輸出的可能性。所以,任職資格管理非常關注完成工作需要的能力和行為表現,而非泛泛的素質詞條要求。


三、支持職業發展多通道的建立。傳統的崗位說明書更多的傾向于直線晉升,而任職資格管理強調人的發展是基于自身的能力和專業取向。它倡導員工應當根據自身的專業優勢、性格特點、職業規劃等選擇合適的職業發展通道和路徑,并不是所有人都要成為管理者,而是可以成為某個領域(專業技術條線)的行業專家,并且伴隨著你的任職資格等級提高,你的薪酬和激勵也會相應提高。這個理念很好解決了很多企業高層管理崗位“粥少僧多”的問題,能夠幫助組織在發展過程中解決管理崗位冗余和膨脹的問題。


四、打破六大模型隔閡,支持人力資源體系全面建設。任職資格管理非常強調人力資源六大模塊的融合,從任職資格的建立、實施、應用、評估等不同階段的分析就可以發現,任職資格能夠將人力資源規劃、培訓、績效、員工關系、薪酬、招聘等各個模塊整合在一起。真正實現人力資源體系的全面建設,實現任職資格體系落地的途徑和方法,幫助很多人力資源管理者提升管理格局和管理水平。


任職資格在員工保留計劃中的貢獻


接下來我們回到案例中,一起來看看,他們究竟應該采用怎樣的改善措施才能解決問題,我會給到這樣的建議。


建議1:首先分析老員工流失的主要原因,一般原因無外乎名與利。所謂名,就是員工很在意職位名稱,因為這個對于未來跳槽是有一定作用的。所謂利,則是對于薪酬福利方面的要求,那對于幾十人的小公司,是通過崗位價值評估來確定薪酬體系,還是簡單粗暴的使用寬帶薪酬,這個是要綜合多種因素來考量的。尤其是要分析,薪酬因素對員工離職的影響程度,有些高科技公司職位不高,但薪酬市場分位很高,一樣可以留住優秀的員工。


建議2:重新評估崗位價值,確定高層崗位任職資格。無論是否實施“雙通道”,對于崗位任職資格的評價非常重要。公司創業初期老員工的確做出貢獻,但是隨著公司發展是否能持續滿足崗位要求,是需要定期進行評價的。不能因為入職的時候定的高,就一直“居高不下”,要能體現“能者上、平者讓、庸者下”的人員靈活配置原則,真正在企業內部形成人才良性流動的活水文化。


建議3:假設目前高管都滿足公司任職資格要求,那么一定程度上說,是中基層員工的職業發展路徑受到限制,這個時候可以考慮崗位價值評估,對職等職級重新進行設立,從而細分到具體中基層崗位的崗位任職資格,但只要求滿足直線晉升的需要即可。至于要不要實施“雙通道”,說實話,畢竟幾十個人的小公司,要落地這樣的體系,也是需要大量資源支撐的,要充分考慮到管理成本的問題。在實施前要進行充分的商榷和可行性分析。


建議4:充分運用IDP(個人發展計劃)等人才培養舉措。員工離職,有時候更多的是希望職業發展,同職位晉升不同,他們更多期望能在某個行業、某個領域積累經驗。所以在既不能獲得晉升,也不能加薪的前提下,建議采用IDP等人才培養方式,結合崗位任職資格,如實施輪崗培養、影子計劃、關鍵任務學習等等,幫助員工提升個人能力,當企業發展到一定規模的時候,可以隨時擔任重要職務,這不失為一種理想的人才發展策略,也能間接起到人員保留的作用。


總體而言,到底要不要實施“雙通道”,首先應當是建立在對于企業資源的了解,建立在任職資格已經建立的基礎之上,但這并不是該企業唯一的出路(或者說人才保留計劃),歸根到底,還是要發現人才流動的根本原因,才能有的放矢

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